Пример № 1. Аттестация в компании «М»

0
16 просмотров

В крупной розничной сети по продаже сантехники генеральный директор поставил перед коммерческим директором задачу — провести аттестацию продавцов магазинов. В качестве методики проведения аттестации были выбраны профессиональнее тесты на знания ассортимента и проведение ассесмент-центра для оценки навыков продаж и других компетенций. Финальная стадия включала собесе­дование продавцов с директорами магазинов для обсуждения итогов работы и результатов оценки по тесту и ассесмент-центру.

Количество продавцов на момент аттестации приближалось к 100, у всех был разный опыт работы и разный стаж работы в этой компании. Все функции по работе с персоналом, подбор, адаптация, обучение были децентрализованы и лежали на линейных менеджерах магазинов.

Для разработки ассесмент-центра нужно было выявить параметры, по которым будет проведена оценка. После нескольких совещаний с топ-менеджерами группа экспертов пришла к договоренности, что эффективность работы продавца в рознице зависит от его деловых качеств, а также от знания товара и навыков общения с покупателем.

Для проверки знания товара директором одного из магазинов были составлены профессиональные тесты для продавцов различных отделов по группам товаров. За норму принималось 75% правильных ответов.

Выделение деловых качеств, необходимых для сотрудников, ра­ботающих в компании «М», вызвало, пожалуй, самые жаркие споры среди менеджеров. В итоге нескольких совещаний был выделен перечень из семи компетенций, каждая из которых была описана по четырем уровням проявления (базовый, сильный, недостаточный, неудовлетворительный).

1. Сообразительность.
2. Способность работать в команде.
3. Коммуникативные навыки.
4. Точность и аккуратность в исполнении.
5. Обучаемость.
6. Умение управлять конфликтами.
7. Стрессоустойчивость.

Для оценки продавцов на степень выраженности данных компетенций был разработан сценарий ассесмент-центра, включающий индивидуальные задания, тесты, ролевые и командные игры, интервью с экспертами (табл. 6).

Центр оценки был рассчитан по времени примерно на один рабочий день (6-7 часов).

Количество экспертов определяется по количеству участников (один эксперт на троих оцениваемых). В качестве основных экспертов и ведущего выступали консультанты, а дополнительными экспертами являлись директора магазинов. В процессе ассесмент-цен-тра предполагалось оценивать одновременно от 6 до 15 человек. На этом подготовительный этап был закончен, со всеми совещаниями и аналитической работой он занял 2 недели.

Руководители компании планировали проводить аттестацию в два этапа. Сначала продавцы 9 группами по 10-12 человек пройдут ас-сесмент-центр, затем по результатам процедуры консультанты напишут отчеты по каждому участнику, после этого директора магазинов проведут индивидуальные аттестационные собеседования, обсудят с каждым результаты его работы, сильные и слабые стороны и примут решение о том, кого можно выдвинуть в кадровый резерв, перевести в старшие продавцы, кого следует уволить.

Вся аттестация, по расчетам менеджеров, должна была занять месяц от момента издания приказа с графиком проведения до издания приказа о ротации. Но, к сожалению, при составлении графика не был учтен непрерывный цикл работы магазинов, и в результате вся аттестация заняла 2,5 месяца. Формальный итог: 8 человек было выделено в кадровый резерв, из всех прошедших аттестацию сотрудников 50% полностью соответствовали требованиям, предъявляемым компанией, часть сотрудников нуждались в развитии навыков работы с клиентами, часть — в обучении ассортименту. Несколько человек уволились из компании в процессе аттестации и сразу после ее окончания.

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here